入主后的第一次供应商大会，奥米做了一件让所有供应商意外的事。
她把百里的付款周期，从半年，缩短到四十五日。
财务总监急了：“奥董，缩短账期，咱们的现金流压力会非常大！”
“压力大，想办法。”奥米说，“但账期，必须改。”
“为什么？”
“因为二十年的长账期，已经把供应链做成了敌人。”奥米说，“供应商要么偷工减料，要么在报价里加风险溢价。表面上咱们占了资金的便宜，实际上吃了质量的亏。一个供应商被拖了八个月的钱，你指望他给咱们的工地供最好的料？他只会想：反正你也拖我，那我也不必对你客气。”
供应商大会上，她给台下几百家供应商算了笔账：“账期缩短，你们的资金成本下降，报价可以降；质量提升，我们的产品投诉率下降，品牌溢价上升。一升一降，谁赚了？”
供应商代表老陈当场站起来：“奥总，我干建材三十年，头一回见甲方给乙方算账的。”
奥米笑了：“陈总，商场不是战场，是农田。你把地里的庄稼照顾好，秋天它养你。你骗地，地就骗你——收成的账，从来都在地里记着。”
大会结束，三家原本要断供的供应商，主动续签了长约。老陈会后拉着她的手：“奥总，你这一手，比给我涨十个点的利润都让我踏实。踏实了，我就敢给你供最好的料。”
程述在旁边感慨：“你这哪是开供应商大会，你这是上农业课。”
会后，有供应商代表凑在一起嘀咕：“账期缩到四十五天，奥总图什么？现金流多紧啊。”
老陈听见了，把话接过去：“图什么？图咱们别死。咱们死了，谁给她供好料？这道理我懂——她给我们活路，就是给她自己的工地留后路。人家把账算到五年后了，你们还在算这个季度。”
嘀咕的人不吭声了。半晌，有人问：“那咱们降价这两个点，亏不亏？”
“亏？”老陈把茶杯一顿，“我干了三十年建材，头一回见甲方主动给咱算账的。这样的人，给她供一辈子货，我亏不了。”
奥米要的就是这句话。晚上她跟杜衡说：“看见没，供应链不是‘管理’出来的——你先把自己活成可信的人，别人自动围过来。信的半径，就是生意的半径。”
奥米说：“本来就是。资本的尽头是种田，快钱的尽头是种树。急什么——春天种，秋天收，中间除草。”
账期改革推行到第三个月，财务总监拿着报表来找奥米，一脸的不可思议。
“奥董，出了个怪事——咱们缩短了账期，现金流反而变好了。”
奥米笑了：“怎么个好法？”
“供应商的报价，平均降了百分之三；质量投诉，降了一半；更重要的是——”审计总监补充，“采购环节的灰色地带，基本消失了。”
奥米点头：“这就是透明账期的力量。账期长，钱在暗处流动，谁也说不清；账期短，钱在明处流动，每一分钱都晒着太阳。灰色地带不怕查——怕的是根本没有存在的空间。”
她给团队讲了母亲讲义里的一句话：钱的流速，决定钱的干净程度。流得慢的钱，必然浑浊；流得快的钱，才有可能是清的。
后来有商学院把敬亭的账期改革做成了案例，题目是《用账期换诚信》。案例的最后写道：多数公司把账期当作压榨供应商的工具，而敬亭把账期当作筛选同路人的筛子——留下来的，都是愿意在阳光下做生意的。
这样的供应链，平时看着贵。关键时候，命都是它给的。
那年冬天，行业遭遇突发性的原材料涨价。别的工地因为供应商断料而停工，敬亭的供应商们，愣是把最紧俏的料，优先保了敬亭的工地。
有记者问其中一位供应商为什么。老陈答：“因为我缺钱的时候，敬亭四十五天就给我钱。现在它缺料，我凭什么不帮它？”
人心这个东西，平时看不见。
用的时候，比合同管用一万倍。
万物皆周期——包括人心。而奥米做的，不过是提前一个季节，把人心种了下去。